10 Comportamentos da liderança que comprometem uma organização

10 comportamentos que comprometem

Aqui estão os dez comportamentos e questões culturais que os líderes identificaram como obstáculos em organizações por todo o mundo:

1. Evitamos conversas difíceis, até mesmo dar feedbacks honestos e produtivos. Alguns líderes atribuem isso à falta de coragem, outros a falta de habilidades e, surpreendentemente, mais da metade mencionam uma norma cultural de “ser simpático e educado”, usada como desculpa para evitar conversas difíceis. Qualquer que seja o motivo, realidade nos mostra que a consequência dessa dificuldade, é falta de clareza, redução da confiança e do comprometimento e aumento de comportamentos problemáticos, como postura passivo-agressiva, pessoas falando “pelas costas”, excesso de comunicação extraoficial (ou “a reunião após a reunião”), fofocas e o “sim desonesto” (quando se diz sim na frente da pessoa e não depois, pelas costas).
2. Em vez de dedicar um tempo razoável a ser proativos e a reconhecer e lidar com os medos e sentimentos que surgem durante mudanças e momentos de turbulência, gastamos um tempo excessivo gerenciando comportamentos problemáticos.
3. Confiança reduzida devido à falta de vínculo e empatia.
4. Não há pessoas suficientes assumindo riscos inteligentes ou criando e compartilhando ideias ousadas para atender às demandas em constante evolução e à insaciável necessidade de inovação. Quando as pessoas têm medo de ser criticadas ou ridicularizadas por tentar algo e fracassar, ou mesmo por apresentar uma ideia inovadora, o melhor que se pode esperar é o status quo e o pensamento de grupo.
5. Ficamos empacados e limitados por contratempos, decepções e fracassos, então, em vez de gastar recursos pondo as coisas em ordem para garantir que os consumidores, as pessoas envolvidas ou processos internos saiam ilesos, gastamos tempo e energia acalmando os membros da equipe que questionam sua contribuição e seu valor.
6. Há vergonha e culpabilização demais, responsabilidade e aprendizado de menos.
7. As pessoas estão se esquivando de conversas vitais sobre diversidade e inclusão por medo de fazerem ou dizerem algo errado ou de estarem erradas. Escolher o próprio conforto e evitar conversas
  difíceis é o auge do privilégio, e isso desgasta a confiança e nos afasta da transformação significativa e duradoura.
8. Quando algo dá errado, os indivíduos e as equipes agem com pressa e adotam soluções ineficazes ou insustentáveis, em vez de identificar e solucionar o problema. Quando corrigimos a coisa errada pelo
  motivo errado, os mesmos problemas continuam surgindo. Isso é dispendioso e desanimador.
9. Os valores organizacionais são fracos e avaliados em termos de aspirações, e não de comportamentos reais que podem ser ensinados, mensurados e avaliados.
10. O perfeccionismo e o medo impedem as pessoas de aprender e crescer.

Só de olhar para essa lista, a maioria de nós logo reconhece não só os desafios nas nossas organizações, mas também nossas próprias lutas internas para superar o desconforto, agir e liderar. Podem ser comportamentos relacionados ao trabalho e preocupações com a cultura organizacional, mas a origem de todos eles são questões profundamente humanas.

O cerne da liderança ousada

1. Você não pode alcançar a coragem sem encarar a vulnerabilidade.

Abrace a dificuldade. No cerne da liderança ousada reside uma verdade profundamente humana que é pouquíssimo reconhecida, sobretudo no ambiente de trabalho: coragem e medo não são sentimentos que se excluem mutuamente. A maioria de nós sente coragem e medo ao mesmo tempo. Nos sentimos vulneráveis.

Às vezes dura o dia inteiro. Durante esses momentos “na arena” que Roosevelt descreveu, quando estamos divididos entre o medo e o chamado à coragem, precisamos de linguagem, habilidades, ferramentas e práticas cotidianas compartilhadas que nos ajudem a passar pelo confronto. Leia abaixo um texto de Teodore Roosevelt:

“Não é o crítico que importa; nem aquele que aponta onde foi que o homem tropeçou ou como o autor das façanhas poderia ter feito melhor. O crédito pertence ao homem que está por inteiro na arena da vida, cujo rosto está manchado de poeira, suor e sangue; que luta bravamente; que erra, que decepciona, porque não há esforço sem erros e decepções; mas que, na verdade, se empenha em seus feitos; que conhece o entusiasmo, as grandes paixões; que se entrega a uma causa digna; que, na melhor das hipóteses, conhece no final o triunfo da grande conquista e que, na pior delas, se fracassar, ao menos fracassa ousando grandemente.”¹

A palavra confronto se tornou mais do que um jeito estranho de dizer: “Vamos ter uma conversa franca, mesmo que seja difícil.” Tornou-se uma intenção séria e uma deixa ou advertência comportamental. Um confronto é uma discussão, conversa ou reunião definida pelo compromisso de abraçar a vulnerabilidade, se manter curioso e
generoso, persistir no processo de identificação e solução dos problemas, dar uma pausa e voltar atrás quando necessário, ser destemido ao assumir nossas responsabilidades e, como ensina a psicóloga Harriet Lerner, ouvir com o mesmo entusiasmo com que desejamos ser ouvidos. Acima de tudo, quando alguém diz “Vamos confrontar”, recebemos a deixa de que devemos comparecer de coração e mente abertos para servir ao trabalho e uns aos outros, não aos nossos egos.

A coragem de ser vulnerável não se trata de vencer ou perder; se trata de ter a coragem de fazer algo quando não é possível prever ou controlar o resultado.

Essa pesquisa levou a uma descoberta bem clara e muito otimista: a coragem é uma combinação de quatro grupos de habilidades que podem ser ensinadas, observadas e mensuradas. Os quatro grupos são:

1. Encarar a vulnerabilidade
2. Viver de acordo com nossos valores
3. Desafiar a confiança
4. Aprender a crescer

A habilidade fundamental do desenvolvimento da coragem é a disposição e a capacidade de confrontar a vulnerabilidade. Sem essa habilidade essencial, é impossível pôr os outros três grupos de habilidades
em prática. Pense nisso: a nossa capacidade de sermos líderes ousados nunca será maior do que a nossa capacidade de sermos vulneráveis. Quando começamos a desenvolver habilidades de vulnerabilidade, podemos
começar a desenvolver as outras habilidades.

2. Autoconsciência e amor-próprio são importantes.

Nós somos a nossa forma de liderar. Muitas vezes vemos a coragem como uma característica inerente; porém, trata-se menos de quem são as pessoas e mais de como elas se comportam e agem em situações difíceis. O medo é o sentimento no cerne dessa lista de comportamentos problemáticos e questões culturais — é exatamente o que esperaríamos encontrar como principal obstáculo à coragem.

O verdadeiro obstáculo à liderança destemida é o modo como reagimos ao nosso medo. O verdadeiro entrave para a liderança ousada é a nossa armadura — os pensamentos, as emoções e os comportamentos que usamos para nos proteger quando não estamos dispostos nem somos capazes de encarar a vulnerabilidade. Praticar autocompaixão e ter paciência consigo mesmo é essencial nesse processo.

3. A coragem é algo contagiante.

Para aumentar a liderança ousada e desenvolver coragem em equipes e organizações, temos que cultivar uma cultura na qual trabalho duro, conversas difíceis e corações plenos sejam a expectativa, e uma armadura não seja necessária ou recompensada.

Se queremos que as pessoas se revelem plenamente, se dediquem por inteiro, com os corações plenos e sem armadura — para que possamos inovar, resolver problemas e servir as pessoas —, precisamos ter o cuidado de criar uma cultura em que as pessoas se sintam seguras, notadas, ouvidas e respeitadas.

Os líderes ousados devem cuidar das pessoas que lideram e estar conectados com elas. Os dados evidenciaram que cuidado e vínculo são requisitos indispensáveis para relacionamentos produtivos e plenos entre líderes e membros de uma equipe. Isso significa que, se não sentimos que nos preocupamos com alguém que lideramos e/ou não nos sentimos conectados a essa pessoa, temos duas opções: desenvolver o cuidado e o vínculo ou encontrar um líder que se encaixe melhor.

Considerando a realidade do mundo em que vivemos, isso significa que os líderes — você e eu — devem criar e manter ambientes com um padrão de comportamento superior àquele visto nos noticiários, na TV e nas ruas. E
para muitas pessoas a cultura no trabalho pode precisar ser melhor até mesmo do que a que elas têm na própria casa. Às vezes, as estratégias de liderança nos tornam pais e cônjuges melhores.

Se a cultura em nossa escola, organização, local de trabalho, igreja, ou mesmo em nossa família exige usar uma armadura por conta de problemas como racismo, preconceito de classe, machismo ou qualquer manifestação de liderança fundamentada em medo, não podemos esperar um comprometimento pleno.

Da mesma forma, quando nossa organização premia comportamentos que incentivam o uso de armaduras, como culpa, humilhação, cinismo, perfeccionismo e estoicismo emocional, não podemos esperar como resultado um trabalho inovador. Não se pode crescer e contribuir plenamente usando uma armadura. O simples ato de usá-la já exige uma quantidade enorme de energia — às vezes, toda a nossa energia.

1- Theodore Roosevelt, “Citizenship in a Republic”, discurso em Sorbonne, Paris, 23 de abril, 1910.

Fonte: Treinamento “Ouse liderar: Capacitação para desenvolver líderes corajosos e culturas corajosas” – Curso ministrado pelo palestrante Elton Melo, com 12h/aula –

BROWN, Brené. A coragem para liderar: trabalho duro, conversas difíceis, corações plenos. Rio de Janeiro : Autografia (editora Best Seller), 2019 – páginas, 21 a 26.

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