O prazo para as empresas reagirem ao coronavírus diminuiu drasticamente. Aqui estão cinco princípios que os líderes podem seguir para tomar decisões inteligentes rapidamente durante a pandemia. Os líderes sabem que tomar decisões boas e rápidas é desafiador nas melhores circunstâncias.

Para tomar decisões ousadas rapidamente nesses tempos de incerteza, os líderes podem seguir esses cinco princípios.

1. Respire

Faça uma pausa e respire – literalmente. Dar um momento para dar um passo atrás, fazer um balanço, antecipar e priorizar pode parecer contra-intuitivo, mas é essencial agora.
Quando perguntado sobre o que faz um ótimo jogador de hóquei, diz-se que Wayne Gretzky respondeu: “Um bom jogador de hóquei joga onde está o disco. Um grande jogador de hóquei joga onde o disco vai estar. É mais fácil falar do que fazer. Em uma atmosfera de crise, é tentador pular de uma tarefa urgente para outra, encarregar-se do que está à sua frente – apenas executar. No entanto, isso pode ser um erro trágico. Pesquisas mostram que o simples ato de fazer uma pausa, mesmo entre 50 e 100 milissegundos, permite que o cérebro se concentre nas informações mais relevantes. ¹
Um exemplo dramático de um líder que parou durante uma crise em escala de paisagem é o capitão Chesley Sullenberger. Depois que um ataque de pássaro causou a falha de ambos os motores de seu avião logo após a decolagem do aeroporto de LaGuardia em janeiro de 2009, ele teve muito pouco tempo para decidir se tentaria aterrissar em um aeroporto próximo, como a torre de controle estava pedindo, ou visaria um pouso na água. Sem treinamento para esse cenário, ele parou e refletiu por alguns segundos – tudo o que podia pagar – para determinar se poderia chegar ao aeroporto com segurança e, em vez disso, rodar no rio Hudson para aterrissar. ² Todas as 155 pessoas a bordo sobreviveram.
Existem várias maneiras pelas quais os tomadores de decisão podem respirar:

• Depois de dizer à sua equipe que você precisa de um momento para pensar, tente obter uma perspectiva mais ampla.
• Imagine-se acima da briga, observando a paisagem de cima. Isso é o que o especialista em liderança Ronald Heifetz chama de perspectiva de “sacada”. Apesar do “nevoeiro de guerra” que pode obscurecer grande parte do estado atual, faça o seu melhor para ter uma visão mais ampla.
• Faça a si mesmo e à sua equipe as seguintes perguntas: O que é mais importante agora? O que podemos estar perdendo? Como as coisas se desenrolam daqui e o que poderíamos influenciar agora que poderia render mais tarde?

Essa capacidade de antecipar como as coisas podem se desenrolar – e começar a agir de acordo – pode ajudar a evitar reações bruscas que levam a maus resultados.

No contexto do coronavírus, se você é líder de uma cadeia de supermercados, está vendo um aumento drástico nas compras. Você deve pensar em suas cadeias de suprimentos, se deve racionar itens e como implementar protocolos de segurança para os clientes. Além disso, há questões sobre se o horário da loja deve ser modificado, se o serviço deve ser limitado à coleta e entrega na calçada e como lidar com a equipe. Todas essas decisões estão relacionadas, portanto, você deve pausar e priorizar os problemas mais urgentes primeiro. Isso também significa ter disciplina para ignorar distrações.

2. Envolver mais pessoas

Em meio à incerteza gerada por uma crise, os líderes muitas vezes sentem um desejo de limitar a autoridade àqueles que estão no topo, com uma pequena equipe tomando grandes decisões enquanto se esconde atrás de portas fechadas. Eles devem rejeitar o modelo hierárquico com o qual possam se sentir mais confortáveis em tempos normais e, em vez disso, envolver muito mais partes interessadas  e incentivar diferentes visões e debates. Essa abordagem pode levar a decisões mais inteligentes, sem sacrificar a velocidade.
Especificamente, os líderes podem usar o chamado modelo de aquário em que tomadores de decisão e especialistas importantes se sentam ao redor de uma mesa – ou mesa virtual – para tomar uma decisão (exibição). Na mesa, há um ou dois tomadores de decisão, vários especialistas e um ou dois “assentos vazios” para que outras partes interessadas relevantes da galeria alternem conforme eles têm pontos a compartilhar. A maioria das partes interessadas observa a reunião, que cria entendimento sem ter que fazer uma etapa extra de comunicação posteriormente.
Em uma reunião presencial, as partes interessadas que assistem ao aquário podem contribuir com informações e idéias tomando temporariamente um dos lugares vazios, participando brevemente da reunião e retornando à galeria. Em uma reunião virtual, as partes interessadas são mudas, mas podem participar “levantando a mão”, com um moderador convidando-as e desmotivando-as.
Existem várias etapas que os líderes podem seguir para envolver mais pessoas:

1. Esclareça as decisões a serem tomadas.
2. Identifique um pequeno número de tomadores de decisão.
3. Identifique quem deve ter voz, incluindo partes interessadas e especialistas relevantes, e quem implementará as decisões.
4. Crie um fórum para um rápido debate. Seja claro que todos têm voz, mas não voto.

Ao seguir essa abordagem, é possível envolver um grande número de partes interessadas e especialistas sem sacrificar a velocidade. Especialmente quando as coisas não são familiares e as decisões que você está considerando são ousadas, você precisa de muitos pontos de vista para garantir que os tomadores de decisão não estejam perdendo alguma coisa.
Depois que as decisões são tomadas, você pode rapidamente girar e falar com aqueles que as executarão para esclarecer as ações a serem tomadas, cronogramas e responsabilidades e responder a quaisquer perguntas que tiverem sobre o que vem a seguir. Isso não apenas economiza tempo, removendo uma etapa de comunicação, mas também pode aumentar a potência da própria mensagem.
No ambiente atual de crise, os líderes de gerenciamento de resíduos provavelmente estão passando por uma grande mudança na demanda por seus serviços. Há mais resíduos domésticos que precisam de coleta e menos resíduos de prédios de escritórios e restaurantes. Como essas empresas podem acomodar melhor a mudança na demanda? Essa decisão deve incluir uma ampla gama de partes interessadas, incluindo representantes dos funcionários da linha de frente (que podem ter boas idéias sobre rotas e quais funcionários implantar para quais turnos) e os clientes.

3. Faça as pequenas escolhas críticas

Algumas pequenas escolhas que os líderes fazem no curto prazo podem parecer muito grandes a longo prazo, à medida que a crise se desenrola. Eles podem ser difíceis de detectar, mas os líderes devem procurá-los.
No curso normal dos negócios, muitas decisões de grandes apostas são óbvias . Há um grande custo ou grande impacto, como a aquisição de uma empresa, a comercialização de um produto em uma nova geografia ou o fechamento de uma fábrica com essas decisões. Mas algumas decisões que parecem pequenas ou rotineiras no início podem ter grandes implicações estratégicas a longo prazo.
Em um exemplo relacionado ao coronavírus, a Netflix utilizou o streaming de baixa resolução em alguns locais para facilitar o carregamento de dados nas redes de informações. Embora a maioria das pessoas não perceba a diferença de qualidade, a decisão pode significar que a Internet não falha, o que seria um grande problema quando tantas pessoas estão trabalhando em casa e as crianças confiam na Internet para fazer seus trabalhos escolares.
Existem várias etapas que os líderes podem seguir para fazer pequenas escolhas críticas:

1. Antecipe vários cenários possíveis de como as coisas podem se desenrolar ao longo do tempo. Ninguém tem uma bola de cristal, e previsões precisas e detalhadas provavelmente estão erradas porque as coisas estão fluindo. Antecipar uma série de caminhos possíveis e cenários gerais pode ser extremamente útil para refletir sobre o que pode acontecer.
2. Faça uma lista de cinco a dez opções ou ações que as ações atuais podem, dependendo do que acontecer, fazer a diferença mais tarde. Se antecipássemos seis meses e identificássemos uma pequena decisão ou ação que teria feito toda a diferença se a tivéssemos tomado, qual seria essa decisão ou ação?
3. Envolva outras pessoas para ajudar a identificar quais pequenas decisões ou ações você deve abordar agora, caso elas se tornem as que fazem diferença no futuro. Em qual destes você deve passar o tempo hoje? Qual você deve monitorar e reconsiderar mais tarde? Essas decisões podem variar de ações para economizar dinheiro e garantir liquidez a ações para aumentar a resiliência de sua cadeia de suprimentos, explorando rapidamente fornecedores alternativos.

A resposta aos atentados à Maratona de Boston em 2013 é um bom exemplo de uma pequena escolha crítica que fez uma grande diferença. A decisão foi tomada para dispersar pessoas gravemente feridas em oito hospitais diferentes. Enquanto alguns desses hospitais estavam mais distantes do local do bombardeio, os cirurgiões vasculares foram chamados a esses locais para começar a operar imediatamente. Se as vítimas tivessem sido enviadas apenas para os hospitais mais próximos, muitos teriam que esperar pela cirurgia e possivelmente sangrar até a morte.

4. Configure um centro nervoso

Em tempos estressantes, os líderes terão que tomar mais decisões de grandes apostas do que antes e também estarão preocupados com o seu povo. Ao tomar uma decisão de alto risco, é importante poder concentrar a atenção no assunto em questão. Isso significa minimizar as distrações. Se um líder está muito frenético, é provável que cometa erros de julgamento. Criar um centro nervoso pode ajudar os líderes a se concentrarem nas decisões estratégicas, e não nas táticas.
Uma decisão estratégica vem com um alto grau de incerteza, uma grande probabilidade de que as coisas mudem, dificuldade em avaliar custos e benefícios e resultado de vários resultados simultâneos. Uma decisão tática vem com um objetivo claro, um baixo grau de incerteza e custos e benefícios relativamente claros. As decisões táticas são importantes – às vezes cruciais. No entanto, eles costumam ser melhor deixados para aqueles que estão à margem de uma organização que podem agir efetivamente sem elevar os problemas a níveis mais altos.
Uma maneira de garantir que as pessoas certas sejam as que tomam decisões táticas é estabelecer um centro nervoso. Essa é uma rede de equipes multifuncionais  com mandatos claros conectados por uma equipe de integração que vê que a tomada de decisões ocorre de maneira rápida e eficiente. Cada equipe se concentra em uma única área ou escopo; frequentemente, as equipes são para proteção da força de trabalho, cadeia de suprimentos, envolvimento do cliente e teste de estresse financeiro. Existe uma equipe central que mantém todos coordenados e garante colaboração e transparência. Em uma crise, os líderes devem estabelecer o centro nervoso rapidamente e com o conhecimento de que não será perfeito.
Os hospitais lidam com emergências o tempo todo e estão bem equipados para isso. No entanto, a pandemia de COVID-19 é diferente. Requer a criação de um centro nervoso, para que decisões sobre pessoal e alocação de recursos escassos possam ser tomadas mais rapidamente e pelas pessoas certas. Algumas decisões táticas que podem ter sido tomadas no centro nervoso, como a alocação de ventiladores e o agendamento de cirurgias eletivas, agora precisam ser consideradas decisões estratégicas. Pode ser uma decisão estratégica converter um dormitório ou hotel universitário em um espaço hospitalar, mas garantir que o espaço esteja funcional é uma decisão tática para o centro nervoso.

5. Capacite os líderes com julgamento e caráter

Durante os negócios, como de costume, algumas pessoas que avançam são de um certo tipo. Eles dizem as coisas certas, não agitam penas, sabem como navegar no sistema e gerenciam mensagens para que as pessoas ouçam o que querem ouvir. Muitos desses suspeitos comuns, que normalmente são convocados para liderar iniciativas especiais, não são adequados para liderar uma crise de incerteza no cenário.
Líderes com o temperamento e o caráter certos são necessários em tempos de incerteza. Eles permanecem curiosos e flexíveis, mas ainda podem tomar decisões difíceis, mesmo que isso os torne impopulares. Eles reúnem perspectivas diferentes e depois tomam as decisões, tendo em mente os melhores interesses da organização (não suas carreiras), sem a necessidade de um consenso completo. Para decisões dentro de sua autoridade delegada, eles escalam apenas os problemas mais difíceis para entrada ou aprovação. Em tempos de guerra, você quer um Winston Churchill, não um Neville Chamberlain.
Ao tomar a iniciativa de empoderar outros líderes, não escolha apenas os suspeitos do costume para liderar sua resposta – alguns deles serão excluídos do trabalho em tempos de incerteza, mas outros não. Ao escolher líderes, identifique as pessoas que fizeram o máximo possível das três seguintes ações para aumentar a probabilidade de serem bem-sucedidas nos tempos atuais de incerteza:

• viveu uma crise (pessoal ou profissional) e mostrou sua coragem e resiliência pessoal
• tomaram uma decisão difícil e impopular porque era a coisa certa a fazer, apesar do fato de que eles se interessavam por ela e potencialmente queimavam pontes ou gastavam capital social
• de má vontade, entregando más notícias na cadeia de comando a líderes que não queriam ouvi-las

Talvez você não consiga encontrar líderes suficientes em sua organização que atendam aos três critérios, mas tenha cuidado se capacitar líderes que não atendem a nenhum deles.
Depois de identificar esses líderes, incentive-os a encontrar seu Churchill interno: lembre aos líderes com poderes que você espera que eles tomem decisões com informações imperfeitas. Eles não devem se esforçar para serem perfeitos, como perfeito é o inimigo da velocidade. Cometer erros e aprender com eles. Faça o que é certo, mesmo quando não é popular.

Seja grande ou vá para casa

Crises sem precedentes exigem ações sem precedentes. Lições de crises passadas sugerem que os líderes são mais propensos a reagir mal . O que é necessário é tomar ações ousadas e rápidas que pareceriam arriscadas demais em tempos normais.
A Dinamarca recentemente tomou essa decisão quando congelou a economia para impedir uma recessão – ou pior. O governo dinamarquês concordou em pagar 75% dos salários de funcionários de empresas privadas, desde que as empresas não demitam trabalhadores. O governo está pagando aos trabalhadores para ficar em casa e não trabalhar, gastando 13% da economia nacional em três meses. Ainda não sabemos se essa política alcançará seus objetivos, mas oferece um exemplo do tipo de decisão ousada em uma crise que os líderes podem desejar, no futuro, que tenham tomado ou pelo menos considerado.
Para que as empresas pensem que uma reação tão ousada não é relevante para elas, já estamos vendo exemplos corporativos. A Associação Nacional de Basquete decidiu desde o início que encerraria sua temporada, levando outros esportes a tomar ações semelhantes. A Apple foi um dos primeiros grandes varejistas a fechar a maioria de suas lojas em todo o mundo em resposta ao coronavírus. A Emirates decidiu suspender a maioria de seus vôos até que “a confiança nas viagens retorne”. E alguns estúdios de Hollywood estão lançando filmes atuais diretamente para plataformas de streaming, reconhecendo essa nova realidade para todos nós.

A tomada de decisões em meio à incerteza não é fácil. Os líderes empresariais não podem se dar ao luxo de esperar quando os eventos estão se movendo tão rápido quanto agora. Acreditamos que esses cinco princípios de tomada de decisão podem ajudar os líderes a tomar decisões inteligentes rapidamente para guiar suas organizações durante essa crise. Abrace-os e continue aprendendo à medida que avança.

Fontes:
O filme “Sully: O Herói do Rio Hudson”, de 2016, conta a história do voo US Airways 1549, com foco na investigação sobre o pouso forçado no rio. No filme, Sullenberger é interpretado por Tom Hanks. No final do filme ele aparece, juntamente com alguns sobreviventes do incidente.
httpsss://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/decision-making-in-uncertain-times – Andrea Alexander, Aron De Smet, Leigh Weiss.