Compreendendo a dor

Basicamente, nossa experiência de luto deriva de nossa resistência natural à mudança. É por isso que algumas definições de luto o descrevem utilmente como “as emoções conflitantes trazidas pela mudança de um padrão familiar”. Em nosso próprio trabalho, estruturamos a discussão em termos de necessidades humanas básicas – para identidade, propósito, apego e controle, entre outras coisas. Quando as pessoas sentem a perda de uma ou mais dessas necessidades profundas (exibição), elas estão passando por luto. E o fato de que essas perdas podem resultar de uma variedade de circunstâncias ajuda a explicar por que os sentimentos de luto não surgem apenas de eventos obviamente negativos da vida, mas também podem ser estimulados por eventos positivos, como mudar para uma nova cidade, começar um novo emprego, ou ter um bebê.
Em nosso trabalho de mais de duas décadas com o programa de Liderança de Alto Desempenho do International Institute for Management Development (IMD), há muito tempo estamos sintonizados com a presença perturbadora de perdas e luto não resolvido. Isso decorre em parte do fato de que um de nós (George) viu em primeira mão os efeitos prejudiciais do luto não resolvido ao trabalhar no início de sua carreira com policiais como negociador de reféns, onde viu como o luto não resolvido era um gatilho recorrente para a tomada de reféns comportamento.

Custo e impactos do luto não resolvido

No entanto, ficamos continuamente surpresos com o quão difundido o luto não resolvido pode ser (afetando totalmente um terço dos mais de 7.000 executivos com quem trabalhamos), como é provável que os sintomas passem despercebidos ou não discutidos, e quão mal equipados as organizações devem lidar com isso. O impacto negativo do luto não resolvido é considerável. Além das maneiras bem conhecidas pelas quais o estresse do luto prejudica nossa saúde física ,¹ o custo financeiro do luto para as organizações parece alto: US $ 75 bilhões por ano para as empresas americanas, de acordo com um estudo.² No entanto, a perda da capacidade e do potencial de liderança que resulta do luto não resolvido, bem como do sofrimento e da dor humanos, pode parecer além da medida.

O custo da dor

Conheça Bill,³ um executivo na casa dos quarenta que, no papel, deveria ser uma estrela em ascensão em sua organização. Bill não estava alcançando seu potencial. Ele sentiu que algo o estava segurando. Com o tempo, conforme nos tornamos mais próximos por trabalhar com ele, Bill admitiu que ainda estava de luto pela trágica perda de sua filha, Karen, cerca de 20 anos antes. As memórias de Bill do evento permaneceram vívidas e dolorosas: vê-la andando de bicicleta pela calçada enquanto ele trabalhava nas proximidades no jardim, reconhecendo em um flash que ela estava perdendo o controle e desviando para a rua, vendo o carro se aproximando. Mesmo duas décadas depois, a sensação de perda de Bill era angustiante, assim como a intensidade de sua auto culpa. “Eu nunca deveria ter ensinado ela a andar de bicicleta”, ele nos disse. “Sou responsável pela morte dela.”
O efeito na vida profissional de Bill era visível em retrospectiva; a dor afeta a maneira como os líderes veem o mundo. Quando estamos presos na dor, nosso foco se afasta da possibilidade e dos aspectos positivos e passa a se concentrar na negatividade e nos fracassos. A sensação de desamparo de Bill era lenta e destrutiva – uma nuvem pairando sobre ele. Também foi sutil. No trabalho, ele era indiferente e emocionalmente desconectado de sua equipe; ele era querido e respeitado, mas lento para tomar iniciativas. Com o passar dos anos, ele parou de se candidatar a promoções e cargos para os quais as pessoas pensavam que ele era adequado.
Indisponibilidade emocional
Essa indisponibilidade emocional decorrente de luto não resolvido costuma fazer os executivos viverem abaixo de sua capacidade. Eles podem ter dificuldade em se relacionar com colegas ou subordinados. Eles geralmente preferem jogar pelo seguro. Isso pode ser verdade mesmo quando a perda envolvida não é a morte de um ente querido.

Esse foi o caso de Celeste, uma executiva sênior que havia sido uma atleta olímpica altamente competitiva na adolescência, mas que havia ficado pouco atrás em um campeonato regional. O choque desse resultado e a sensação de fracasso ainda eram vívidos para Celeste três décadas depois. “Eu me senti como um pedaço de carne”, disse ela, lembrando-se do momento em que os números dos jurados apareceram. “O pior foi quando olhei para o meu treinador e depois vi meu pai na platéia.” A sensação de decepção que ela viu foi a gota d’água. Ela desistiu do esporte e, anos depois, nem mesmo permitiu que suas filhas o praticassem. Eventualmente, essa sensação de “jogar para não perder” em vez de “jogar para vencer” também se espalhou em sua vida profissional.
A infelicidade e a falta de respeito próprio que um líder enlutado sente podem levar à falta de respeito pelos outros. Em alguns casos, a indiferença e a passividade que um líder enlutado exibe dicas de frieza, coercividade, cinismo, suspeita e raiva. No caso de Ram, um líder de unidade de negócios em uma grande empresa global, a culpa e a dor associadas à morte prematura de seu pai – e o fato de Ram ter perdido a chance de dizer adeus – se transformou em uma raiva maçante e generalizada que ele dirigia contra sua empresa e seu povo. Ele inconscientemente culpou o trabalho por interromper seu relacionamento com seu pai. Ram tinha sido uma estrela, mas após a morte do pai ele estava seguindo as regras, falhando em se apresentar mesmo quando foi escolhido a dedo para liderar uma iniciativa pela liderança global da empresa. A própria liderança de Ram sofreu;

Precisamos reconhecer os fardos

Os líderes muitas vezes deixam de reconhecer que carregam esses fardos. Enquanto isso, suas organizações estão mal equipadas para lidar com o desafio. O foco do apoio ao luto no local de trabalho geralmente tem sido ajudar os colegas após a morte de um funcionário. No entanto, muitas fontes de perda e luto não envolvem morte, mas sim perdas que parecem semelhantes. Um estudo recente com ex-banqueiros do Lehman Brothers descobriu que, após o colapso da empresa em 2008, muitos funcionários passaram por todos os sentimentos que associamos ao luto. Como um funcionário descreveu: “Senti que perdi um de meus entes queridos. . . embora possa parecer [dramático], ainda assim, quando penso sobre aqueles dias, sinto que estava em uma espécie de funeral ”. Um CEO que conhecemos revelou a profundidade de seu choque e sentimento de perda poucas horas após a notícia de que sua amada organização havia sido adquirida, quando ele perguntou queixosamente, “O que digo à minha família?” Ele não tinha sofrido a morte de um ente querido, mas havia perdido seu senso de apego, território, estrutura e controle – aspectos centrais de sua própria identidade.

Resolvendo o luto: um modelo

O luto é uma parte inevitável da vida, algo que todo líder enfrentará mais cedo ou mais tarde. Mas o luto não resolvido não precisa ser. Os líderes que desejam superar o luto devem passar por um processo de três estágios: tornar-se conscientemente ciente do problema; aceitar a dor da perda; e, finalmente – valendo-se da ciência da neuroplasticidade – tomando ações que os ajudem a deixar o passado e encontrar um novo significado com a experiência. Agora vamos destacar esses estágios, observar como o processo ajudou três executivos de alto escalão (Ram e Bill, que você conheceu antes, e Karla) e descrever como as organizações podem implementar esse pensamento.
Como veremos, alguns aspectos da abordagem são mais bem conduzidos na privacidade e segurança de um ambiente terapêutico. Mas desenvolver uma melhor compreensão do luto ajudará todo líder. Aqueles que estão sofrendo de luto não resolvido podem aprender como identificá-lo melhor e lidar com isso em si mesmos; aqueles que não estão, estarão mais bem equipados para ajudar suas organizações a gerenciar essa ameaça oculta.

Fique atento

Conscientização é o primeiro passo para resolver qualquer problema, mas nossas mentes subconscientes são ótimas para nos manter com segurança e inconscientes de coisas que podem nos prejudicar emocionalmente. Pesquisa recente em neurociência cognitiva lança luz sobre o conceito de “memória implícita”⁴ : a influência de experiências anteriores no comportamento, muitas vezes sem qualquer lembrança da experiência ou consciência do comportamento negativo. Descobrimos que executivos com luto não resolvido raramente são capazes de conectar os pontos entre seu trauma passado e o comportamento presente. No caso de Ram, a dor associada à morte de seu pai era recente e imediata, assim como seu efeito negativo em seu estado emocional. O que Ram não tinha visto era o preço em seu comportamento e o quanto isso estava diminuindo sua capacidade – e de fato sua vontade – de liderar. Para Ram, como acontece com muitos executivos com os quais trabalhamos, foi essa combinação de conectar os pontos e contar o custo de sua dor não resolvida que provou ser um avanço. Ram continuou a resolver sua dor durante os estágios que se seguiram, e nós o vimos crescer tanto pessoal quanto profissionalmente. “Antes”, Ram nos contou, “eu chorava todo fim de semana [por meu pai] e não ajudava. Agora, eu não [preciso] mais chorar – me sinto ótimo. ” Quando Ram se reenergizou, ele começou a se envolver com as pessoas e a retornar à forma de líder. Eventualmente, Ram mudou-se para se tornar o CEO de outra empresa global.

Aceitar a realidade

A consciência reflete o conhecimento da realidade, mas a aceitação requer um ato de vontade. Muitos executivos nunca chegam a esse estágio porque, francamente, é difícil de fazer. O processo de chegar a um acordo com o que perdemos significa reexaminar e até mesmo reviver algumas das emoções dolorosas que nossa mente subconsciente pode ter trabalhado muito para reprimir.

A negação é poderosa

Ficamos surpresos repetidas vezes ao ver como os seres humanos racionais persistem na negação irracional. Considere Karla, uma executiva sênior cuja dor não resolvida resultou de um aborto espontâneo. Como Ram, ela foi inicialmente incapaz de conectar os pontos entre sua dor e sua liderança – seu medo de resultados negativos a tornava ditatorial, insensível e sem vontade de se relacionar com outras pessoas. Ela estava tentando resistir, pensando que “o tempo cura todas as feridas”. Mas o que ela realmente fez foi construir um mundo para si mesma onde o aborto nunca aconteceu. Todos os jantares em casa incluíam até uma cadeira vazia à mesa, e Karla se consolou com a crença de que a criança estava presente.
Karla acabaria descobrindo como sua perda poderia ser uma oportunidade de aprendizado e, com o tempo, resolveu sua dor. Mas, para isso, ela teve que abrir a tampa de suas emoções reprimidas, revivê-las a serviço da aceitação da realidade e compreender e aceitar que sua perda não poderia ser preenchida por outra pessoa ou coisa. Confrontar essas emoções cruas pode ser especialmente desafiador para executivos seniores. Expressar emoções significa tornar-se vulnerável, e os líderes costumam resistir a isso. Eles temem, compreensivelmente, que isso possa minar a sensação de estabilidade que desejam projetar para suas equipes. Na verdade, o oposto é verdadeiro; líderes que demonstram vulnerabilidade  têm melhor desempenho e têm equipes mais leais e engajadas.
A abertura emocional permite que aqueles que sofreram de luto não resolvido reiniciem o processo de vinculação com outras pessoas. À medida que seu foco muda para fora, seu diálogo interno muda de defensivo para positivo. Isso traz calma, clareza, gratidão e até diversão. Com um foco positivo, um líder pode mais uma vez priorizar a visão, o estabelecimento de metas e a coragem; mais uma vez, ele ou ela pode inspirar outros a seguirem. É quase como emergir de um nevoeiro denso. Como disse um executivo: “Vejo algo diferente agora. Agora reconheço que o luto é um problema a ser resolvido. ”

Reconstrua sua memória

A pesquisa científica mostrou que a aceitação por si só não põe fim ao luto. Para realmente seguir em frente, um indivíduo deve encontrar uma maneira de criar um significado pessoal a partir da perda.
Quando sofremos uma perda profunda, não perdemos apenas uma pessoa, uma coisa, um emprego; também perdemos um conjunto de sonhos e visões profundamente acalentados. Quando Bill perdeu sua filha, ele perdeu não apenas seu filho, mas também seus sonhos de vê-la crescer, prosperar e ter uma família. Da mesma forma, um executivo que perde o emprego perde sua visão do futuro; os planos que ela trabalhou tanto para projetar podem nunca ser implementados. A realidade de um mundo onde esses sonhos não podem ser realizados pode ser um dreno assustador de nossa energia emocional. Podemos perder nossa visão de mundo e até mesmo nossa própria identidade.
Desapegar-nos desses sonhos é uma escolha mental e emocional. O trabalho do especialista em luto David Kessler em reposicionar o luto descreve esse processo não como um ponto final, mas como um prelúdio para uma descoberta profunda.⁵

Neuroplasticidade

O processo terapêutico pelo qual as memórias podem ser reconstruídas e reconsolidadas baseia-se na pesquisa em neuroplasticidade. Em princípio, o processo é comparável aos tratamentos pioneiros desenvolvidos na década de 1990 para dor em membro fantasma, em que espelhos são usados para projetar um membro visível no lugar do ausente. Isso permite que o cérebro se reconecte e resolva a incompatibilidade neurológica entre o que o paciente vê e a dor que sente.⁶
O esforço paralelo na resolução do luto começa elevando a perda – e a narrativa embutida nela – para a experiência emocional consciente da pessoa. Em seguida, justapomos essa narrativa com uma nova que confronta diretamente a memória com uma nova possibilidade (a “incompatibilidade”, neste caso), e repetimos isso várias vezes para ajudar o cérebro a reorganizar a velha memória e experimentá-la de uma nova maneira.
Esse processo ajudou Bill a superar a perda de sua filha e os sonhos que ele associava a ela. Ele descobriu um novo senso de propósito individual ao ser voluntário em uma organização que ajuda as crianças a aprenderem sobre jardinagem, uma atividade de que gostava com a filha. Ao ajudar outras crianças, Bill encontrou um novo significado que o inspirou e encontrou uma maneira de homenagear sua filha e ajudar a curar suas memórias dolorosas. Profissionalmente, a capacidade de liderança de Bill cresceu e, desde então, ele foi promovido duas vezes; ele é amplamente reconhecido como um líder inspirador dentro de sua organização.

O que as organizações podem fazer

Como os exemplos anteriores sugerem, existe vida após a dor – uma vida ainda mais rica e gratificante, alimentada por um senso de propósito fortalecido. As organizações têm um papel importante a desempenhar nessa reviravolta principalmente pessoal. As equipes de liderança podem começar a incorporar um espírito de consciência, aceitação e ação na empresa ao fazer o seguinte:

• Defina o tom certo. Os líderes que se abrem para aqueles ao seu redor inspiram abertura e sinalizam uma disponibilidade e cordialidade que atrai os outros. Organizações com líderes como esse não têm menos probabilidade de experimentar a inevitabilidade do luto, mas têm muito mais probabilidade de reagir positiva e efetivamente quando ele chegar.
• Reconheça a dor em sua organização. Os executivos seniores devem promover conversas difíceis sobre o luto nos momentos em que a fonte do luto é óbvia – e mesmo quando não é tão óbvia, como durante uma reestruturação estratégica ou uma transição abrupta de liderança. Um de nós experimentou isso em primeira mão quando seu gerente foi repentinamente demitido em um e-mail conciso por um executivo mais sênior. A organização sofreu profundamente; o gerente demitido estava na empresa há duas décadas e foi o único líder com quem muitos funcionários trabalharam durante toda a carreira. Depois de reconhecer os efeitos negativos, um líder sênior convocou uma reunião para explicar as razões por trás da mudança. Foi uma reunião dolorosa, mas também deu início a um processo de cura significativo.
• Crie rituais organizacionais. As culturas humanas têm rituais e cerimônias para que a sociedade e a comunidade possam ajudar os enlutados e suas famílias. As culturas organizacionais devem ter seus próprios rituais, que podem enviar sinais poderosos de recuperação e transformação.⁷ As organizações japonesas são conhecidas por seus rituais quando há transições de liderança sênior,⁸ dando amplo espaço e tempo para a organização reconhecer o passado e se mover para o futuro. O “despertar do fracasso” e outros rituais ajudam os funcionários a superar os experimentos fracassados, celebrando sua ousadia com alimentos, bebidas e reflexões sobre o que foi aprendido. Esses rituais são tudo menos supérfluos. Em vez disso, eles ajudam as pessoas a superar o sofrimento.

Para obter mais informações sobre este tópico – incluindo três maneiras práticas pelas quais os líderes podem ajudar suas equipes no luto e no luto – consulte “ Sua organização está sofrendo – veja como você pode ajudar ”.